供應鏈的優(yōu)化有一個共性：

    都是用可見的成本去降低看不見的損失，在供應鏈上聰明地花錢才算真本事。某些經(jīng)理人雖然也能達成降本目標，但是這些降本目標實現(xiàn)對公司的負面影響他們也非常清楚，只是沒有考核和追溯罷了。企業(yè)的降本，如果不是來源于效率的提高，不是來源于消除不必要的浪費，一定會在供應鏈上造成遠遠大于降本的不可見損失，損失表現(xiàn)為質(zhì)量損失、客戶損失、庫存積壓損失等等；

    比如，為了降低生產(chǎn)成本而加大生產(chǎn)批量，結果一定是庫存明顯增加，庫存增加導致?lián)p失是遠遠大于生產(chǎn)成本的節(jié)約，這個比值可能是十倍以上。某企業(yè)，對生產(chǎn)部門的考核目標是生產(chǎn)成本。為了充分利用機臺，生產(chǎn)部門每個機臺都生產(chǎn)，結果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品半年都消化不了，而他們的產(chǎn)品月度綜合庫存成本為零售價的6-8%，而他們生產(chǎn)效率提升對于產(chǎn)品成本的降低連1%都不到。

    供應鏈運作邏輯很復雜，不經(jīng)過充分思考，周密分析，要想降低看不見的損失是很難的，甚至對于到底有哪些看不見的損失的都不清楚，優(yōu)化更不能提了。如果企業(yè)對供應鏈理解膚淺，就只能讓業(yè)務部門去降低看得見的成本，從而使得供應鏈管理南轅北轍，與正確的目標越來越遠。